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　8月，是A股上市企業(yè)集中披露年中報的時期，這個時候很多公司都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，因為報表數(shù)據(jù)不好看就會被眾多媒體拿過來大肆宣揚，而男裝領(lǐng)域今年就成了眾矢之的，七匹狼、九牧王都成了男裝產(chǎn)業(yè)低迷的代表，而在一片黑暗之中，一個企業(yè)以上半年凈利潤同比增長90.52%的好成績，又一次讓男裝版塊有了“顏面”。

　　他，就是雅戈爾。

　　在寧波，提到雅戈爾，每個人都能說出幾個關(guān)鍵詞，比如雅戈爾集團耗資數(shù)億元籌建的“寧波雅戈爾動物園”、雅戈爾集團開發(fā)的數(shù)個地產(chǎn)項目、雅戈爾達蓬山旅游度假區(qū)以及在會展中心旁邊的雅戈爾大樓。

　　而在中國其他城市，提到雅戈爾，大部分人都會異口同聲地說：“男裝”。

　　不錯，作為中國男裝的領(lǐng)軍品牌，雅戈爾一直被認為業(yè)界典范，在這么多年中也給很多人一個共識，就是有行業(yè)擔當和品牌力量，如今在眾票上市男裝紛紛遭遇滑鐵盧的時候，扎實穩(wěn)打的雅戈爾曝出利好消息，更印證了其行業(yè)擔當?shù)拇蠹绎L范。

　　利潤大漲 逆勢開店

　　在雅戈爾8月26日公布的年中報中可以看到，公司2014年上半年營業(yè)收入同比下降5.16%，凈利潤同比增長90.52%，而凈利潤增長的很大一部分原因來自本期品牌服裝業(yè)務(wù)盈利能力提升，實現(xiàn)凈利潤41，684.28萬元，較上年同期增長27.25%。

　　公告提到，“2014年上半年，終端需求依舊疲軟，行業(yè)剛性成本持續(xù)上漲，外來快銷服裝品牌、電子商務(wù)的競爭日益加劇，各種商業(yè)業(yè)態(tài)亦在整合、變革、轉(zhuǎn)型的困局中舉步維艱。面對不利形勢，雅戈爾沉著應(yīng)對，深入落實創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，全面推進多品牌戰(zhàn)略，不斷挖掘效益空間，保持了收入規(guī)模的平穩(wěn)增長，并實現(xiàn)了盈利能力的大幅提升?！?

　　同時在今年上半年不斷傳出眾多服裝品牌尤其是男裝品牌大量關(guān)店的消息時，雅戈爾卻帶來了不一樣的聲音：“截至報告期末，公司網(wǎng)點合計2，980家，較年初凈增加45家 營業(yè)面積338，667平方米，較上年同期增長8.2%，其中：自營網(wǎng)點815家，延續(xù)了優(yōu)化調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)的側(cè)重點，以提供更多選擇、更優(yōu)體驗的大店為主導，占整體銷售的43%。 商場網(wǎng)點1，698家，較年初增加48家，占整體銷售的42%。自營網(wǎng)點和商場網(wǎng)點銷售收入較上年同期增長4%，但平效和人效仍有待進一步提高?！?

　　在一片關(guān)店聲中增開店鋪并以自營為主，這無疑成了行業(yè)中的“特例”。雅戈爾董事長助理程方定在接受記者采訪時說：“雅戈爾目前的渠道主要有三大類：一是專賣店，這部分主要是以自營為主 二是在各大商場開設(shè)的店鋪 第三便是雅戈爾的代理商店鋪，這部分目前在雅戈爾的整體渠道布局中只占很小的份額。”在程方定看來，企業(yè)加大自營渠道比重，逐漸減少對代理加盟的依賴性，對提升企業(yè)對渠道的把控力，維護品牌形象非常重要。

　　“代理加盟機制雖然對品牌拓展銷售渠道、提升市場占有率很有幫助，但品牌代理商過多也容易導致企業(yè)庫存的大量積壓，有時甚至會對品牌形象造成很大的損傷?！背谭蕉ū硎?，代理商不可能長期為企業(yè)服務(wù)，還是以賺錢為最終目的，這也造成不少代理商為了實現(xiàn)快速回款，以極低的折扣拋售品牌產(chǎn)品，最終傷及品牌形象。

　　正是因為有著這樣的觀念，雅戈爾對自營店、加盟店和代理商嚴格把關(guān)，不僅使庫存控制在合理范圍內(nèi)，也推動了多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展。

　　做中國的POLO

　　提到雅戈爾的多品牌戰(zhàn)略，不得不提和雅戈爾一樣“傳奇”的李如成。

　　曾經(jīng)，雅戈爾集團董事長李如成講過一個LV和POLO的范例。他說，真正的大牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運營成本高，市場價格高，實際銷售額并不大，基本處于不盈利狀態(tài)。真正盈利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈爾，實際毛利潤在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報率也都在20%以上。

　　同時，李如成也把POLO和LV做了一個鮮明的對比。他認為，POLO旗下有很多品牌，像綠葉一樣撐著POLO這個主品牌，光襯衫就可以從20美元賣到200美元，整個POLO在美國能做到100億美元的零售。而LV好像只有包，其實LV旗下有四十幾個品牌，有專門的金融投資集團進行品牌收購，但50%的盈利和銷售能力來源于包，還有50%的利潤來自它旗下的香檳葡萄酒，其它品牌其實很多都是虧的。

　　因而，在品牌運營當中，李如成認為雅戈爾可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點。同時雅戈爾也可以借鑒LV集團通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。

　　于是，雅戈爾的多品牌戰(zhàn)略應(yīng)運而生，而如今，多品牌戰(zhàn)略在雅戈爾大旗下發(fā)展的風生水起，也不枉這么多年雅戈爾對四個品牌的悉心栽培。