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戰(zhàn)略框架：
（見下圖）

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一、戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。
公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。
公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。
職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。 二、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。
1.戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：
●確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據。
●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。
●內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2.戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現，因而，選擇對實現企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。
最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。 4.戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
企業(yè)戰(zhàn)略調整的路徑依賴 企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調整。核心能力、企業(yè)文化以及經營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，這些因素明顯地表現出路徑依賴的特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，意指經濟發(fā)展與經濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。企業(yè)經營過程中的戰(zhàn)略調整決策及其組織實施也表現出類似的特征。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎上討論如何通過知識創(chuàng)新、運用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結構以保證經營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調整中的路徑依賴。 一、企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響因素分析
戰(zhàn)略調整是企業(yè)經營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產生了變化或企業(yè)自身的經營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結合。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。
戰(zhàn)略調整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調整方向與線路的選擇；決策的本質特征決定了戰(zhàn)略調整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產生著重要的影響。下面我們依次描述這些因素的影響。
第一，企業(yè)的核心競爭能力。
改變或調整企業(yè)的經營領域或方向，首先需要分析企業(yè)已經形成的核心能力及其利用情況。
在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢?！案偁巸?yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”(波特，1997，第1頁)。
是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業(yè)務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心競爭力可以促進一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產生根本性的影響?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。核心競爭能力是未來產品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。高層管理者不僅要努力維護企業(yè)在現有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。 第二，企業(yè)家的行為傾向。
作為追蹤決策，戰(zhàn)略調整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認為，戰(zhàn)略調整是企業(yè)家行為選擇的結果。
我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產經營活動、表現它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有