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樂清Bestbuy驗(yàn)廠培訓(xùn)湖州Bestbuy驗(yàn)廠輔導(dǎo)佛山ISO14064驗(yàn)廠培訓(xùn)
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百思買開業(yè)似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了柜臺(tái),統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜,百思買員工代替了廠家促銷員,寬敞的店內(nèi)空間,產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列,直接的商品體驗(yàn)代替了促銷員介紹和機(jī)模,沒有吊旗和海報(bào),沒有簽名售機(jī),當(dāng)然,他們也有中國特色的返券. 

  貨架取代柜臺(tái),直接的商品體驗(yàn),商品按品類陳列,統(tǒng)一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費(fèi)者的關(guān)注.不管你對于價(jià)格是否敏感,作為一名消費(fèi)者,你總是不會(huì)拒絕更寬敞和輕松的購物環(huán)境,你總是不會(huì)拒絕對你即將購買商品的直接體驗(yàn),作為中國消費(fèi)者,如果你更習(xí)慣于接受返券,為什么不呢? 

  少一些無用功 

  特價(jià)機(jī),返券,簽名售機(jī)似乎成了國內(nèi)家電連鎖價(jià)格競爭的三板斧,不論是哪家的新店開業(yè),在鋪天蓋地的報(bào)紙廣告和DM背后似乎總是這么幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之后,消費(fèi)者開始審美疲勞,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性,畢竟在開業(yè)的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費(fèi)集中釋放后店內(nèi)冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三板斧之外,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。 

  在過去的兩年中,我和我的同事也曾經(jīng)多次和國內(nèi)的家電零售商和制造商討論過這些問題:對于零售商而言,虛實(shí)參半的特價(jià)機(jī)是否能夠培養(yǎng)消費(fèi)者對零售商的忠誠度,簽名售機(jī)對于消費(fèi)者的價(jià)值何在?店外的路演這種形式大于內(nèi)容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些討論中,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是“打擊競爭對手”的必要手段,至于對消費(fèi)者有什么價(jià)值似乎沒有人提到過。 

  百思買開業(yè)了,面對同樣的競爭對手,沒有簽名售機(jī),沒有廠家路演,沒有1元特價(jià)機(jī),(當(dāng)然,還留了返券這個(gè)尾巴).沒有這些活動(dòng)的百思買,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八臺(tái)筆記本電腦在試機(jī),有四五個(gè)顧客拎著電腦出門.國內(nèi)的家電連鎖零售商和制造商也許是時(shí)候考慮一下哪些活動(dòng)在給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值,哪些活動(dòng)對供應(yīng)商或零售商單方面產(chǎn)生了效益,而哪些活動(dòng)則完全是一種習(xí)慣,減少這些已經(jīng)習(xí)慣的無用功所節(jié)約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創(chuàng)造直接的效益。 

  通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤 

  如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題,由于直接的價(jià)格競爭,各大零售商的利潤已經(jīng)非常低,而現(xiàn)在,除了繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,壓榨供應(yīng)商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。 

  目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機(jī)配件,游戲周邊產(chǎn)品,家居用品,視聽配件和線材. 這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類都在百思買的門店里占有相當(dāng)?shù)拿娣e.這些也許并不是最合適中國市場的品類,我們至少能夠得到啟發(fā):合理的品類組合能夠帶動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷售,彌補(bǔ)直接的價(jià)格競爭帶來的利潤損失。 

  除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品,百思買還銷售一種沒有任何直接價(jià)格競爭的服務(wù)產(chǎn)品---“安心?！?雖然現(xiàn)在消費(fèi)者仍然沒有普遍接受這種付費(fèi)服務(wù)方式,可誰又能預(yù)測未來幾年的情況呢?試想一下,如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產(chǎn)品,這個(gè)產(chǎn)品將為百思買提升近0.5%的凈利潤.這對于平均利潤率不足5%的國內(nèi)家電連鎖來說可謂意義重大。 

  從去年百思買收購五星電器之后,家電和IT零售商們都在關(guān)注百思買門店開業(yè),單純從百思買實(shí)現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合和區(qū)域性門店覆蓋所需的時(shí)間來看,三年之內(nèi)百思買當(dāng)然不會(huì)影響到國內(nèi)大型家電連鎖在其核心區(qū)域的市場份額,但是,如果我們能夠從另外一個(gè)方面看,百思買的經(jīng)營方式即使不能為國內(nèi)同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業(yè)競爭中從來就不會(huì)排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買,除了不以為然,我們似乎還能做的更多。 

百思買尋找中國模式 
  試水雙品牌 

  從進(jìn)入中國到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時(shí)間。早在2003年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。 

  從采購入手，百思買進(jìn)一步了解本土供應(yīng)商。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。 

  其實(shí)，中國家電行業(yè)每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進(jìn)入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。 

  山重水復(fù)之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價(jià)控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅(jiān)定了百思買走雙品牌道路的決心。 

  五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在