不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的競爭格局

　　不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的競爭格局，管理學大師彼得.德魯克說: “當今企業(yè)之 間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。”商業(yè)模式的創(chuàng)新越來越引起研究者和創(chuàng)業(yè)者的關注，模式創(chuàng)

　　新也逐漸成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常規(guī)發(fā)展的重要突破口，是關乎企業(yè)命運的大智慧。

　　鮮為人知的商業(yè)秘密

　　商業(yè)模式的研究剛剛興起，無論是定義，還是研究方法仍莫衷一是。 不過，創(chuàng)業(yè)者無須深究，從實踐角度來講，-一個新穎而成功的做法出現(xiàn),無論它是銷售模式創(chuàng)新,還是運營模式創(chuàng)新;無論是企業(yè)理念創(chuàng)

　　新，還是研發(fā)模式創(chuàng)新;無論是管理模式創(chuàng)新，還是生產(chǎn)模式創(chuàng)新.....只要這種新方法能夠讓人眼前一亮、茅塞頓開,并可以借鑒移植到其他行業(yè)，都是具有實際效果的商業(yè)模式。

　　因此,我們不妨以首創(chuàng)者或代表者來命名這種商業(yè)模式。值得思考的商業(yè)模式實在不勝枚舉,例如大家耳熟能詳?shù)氖⒋竽Ｊ?、分眾模式、耐克模式、恒源祥模式、國美模式、攜程模式、如家模式、阿里巴巴

　　模式、慧聰模式等等。如果再展開來看,商業(yè)模式還可以包括多主體的“超女”模式，或者單產(chǎn)品的“ipod”模式等等。這些案例都已有較多討論,我們不再贅述。

　　商業(yè)模式如此受到關注,恐怕有-個很重要的原因就是,商業(yè)模式的創(chuàng)新不像技術創(chuàng)新那樣有讓人望而生畏的門]檻。恰恰相反，這些引起轟動效應的商業(yè)模式給人的感覺常常是“聰明!我怎么沒想到呢?這

　　種方式還可以用....”. ,而這恰恰是商業(yè)模式最大的價值所在。它可以引發(fā)思考和創(chuàng)新，并復制傳播,從而使社會產(chǎn)品和服務極大豐富。

　　1. -筆生意兩頭賺

　　萊曼兄弟公司，是一家擁有超過150年歷史的美國著名的猶太老字號銀行，在20世紀70年代末期，其- -年利潤就可達3500萬美元， 而它的創(chuàng)業(yè)頗富神奇。1844年 ,德國維爾茨堡的一-個名叫亨利.萊曼的人移民

　　到了美國，他在南方呆了一段時間后，就同隨后移居美國的兩個弟弟- -伊曼細爾和邁耶一-起在阿拉巴馬定居,同時做起了雜貨生意。阿拉巴馬是美國-個產(chǎn)棉區(qū)，農(nóng)民手里只有棉花,所以，萊曼兄弟積極鼓勵

　　農(nóng)民以棉花代貨幣來交換日用雜貨。這樣做是不是與猶太商人一貫的“現(xiàn)金第一-” 的經(jīng)營原則不符合呢?萊曼兄弟的賬其實算得很清楚，他們認為:以商品和棉花相交換的買賣方式，不但能吸引那些-時沒有現(xiàn)

　　錢的顧客，而且能擴大銷售量;同時在以物換物，且處于主動地位的情況下，能操縱棉花的交易價格;經(jīng)營日用雜貨本來需要進貨運輸，現(xiàn)在乘空車進貨之際，順路把棉花捎去，還能節(jié)省一-筆較大的運輸費 。這

　　種商業(yè)模式可謂一筆生 意兩頭賺。

　　如果能在人們熟悉的常規(guī)商業(yè)模式中發(fā)現(xiàn)新的贏利模式，不僅可以與對手采取常規(guī)競爭,而且潛在利潤來源可以使自己超常規(guī)發(fā)展。這種模式還有- 一個不言而喻的妙處，就是別人很難發(fā)現(xiàn)并模仿，從而“悶

　　聲發(fā)大財”

　　也正是這個原因，有人將著名快餐連鎖公司麥當勞戲稱為“打著快餐幌子的房產(chǎn)商”。據(jù)披露,麥當勞公司的支柱其實并不是漢堡包，更不是薯條，竟然是與之毫不相干的房地產(chǎn)。可以這樣說，如果麥當勞

　　不是有一套以房地產(chǎn)賺錢的本領，很可能就不會有今天的發(fā)展。當年麥當勞公司的總裁克羅克在擴展業(yè)務時,堅持不出賣地區(qū)連鎖權(quán)，只賣個別連鎖權(quán)，以確保連鎖店的品質(zhì),但遇到的最大問題就是個別加盟者

　　多半都缺乏資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，更無能力爭取貸款。

　　為此，麥當勞不得不成立了-個連鎖房地產(chǎn)公司，負責尋找適合的開店地點，向地主租賃土地和房屋。連鎖房地產(chǎn)公司以20年的合約向地主租得土地、店面以后，再將店面租給連鎖店主，在其中賺取差價。

　　這樣，麥當勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤。麥當勞還要求，當餐廳生意達到一定水準以后,各店必須繳納- -定的營業(yè)百分比，作為增值租金，這個數(shù)字由初始的5%逐年增加。自從麥當勞開始實施這種租

　　約制度以后,便要求加盟者首先支付一定的保證金，其中一半在15年之后歸還，另一半在20年期滿后歸還。這使得麥當勞馬上就有了可周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金，可以進一步以10年 貸款的條件向銀行申請抵押貸款，以購買這

　　些房地產(chǎn)。

　　也就是說，麥當勞可以不掏錢便買進土地房產(chǎn)，所有的資金都是由加盟者和銀行掏的。隨著時間的推移，麥當勞還通過買下土地自建連鎖店的方式擴大其連鎖房地產(chǎn)業(yè)務。麥當勞-般以10年分期付款的方式

　　來購買土地，再以連鎖房地產(chǎn)公司的名義租給加盟者,并使用加盟者交納的保證金作為土地購置的首期款。購買土地的差額則是由地主支付的，而且地主須將第- -債權(quán)人的權(quán)利讓給麥當勞 ,以使麥當勞向銀行取

　　得貸款建屋的資格。自從麥當勞自行購買地產(chǎn)以來，連鎖房地產(chǎn)公司最大的任務就不在于尋找地主，而在于找到更多愿意貸款的銀行了。

　　從20世紀60年代初開始,麥當勞便雇用一批專業(yè)房地產(chǎn)人才在全國各地尋找適當?shù)牡禺a(chǎn)，還雇用- -組專業(yè)人士專門]替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件,專與各地的小銀行交易。這一-戰(zhàn)略相當奏效，

　　使其在60年代初得以迅速擴張。此前,在麥當勞9300家店面中間，有60%是屬于麥當勞的，其他40%則是由總部向地主承租的。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產(chǎn)公司。麥當勞的收入中，約有1/ 3來

　　自直營店;其他全部來自加盟店，而這- 部分收入的90%來自房租。

　　開發(fā)房地產(chǎn)的戰(zhàn)略不僅為麥當勞帶來了利潤,更重要的是由于控制了房地產(chǎn)權(quán)，總公司才能要求加盟店按照其規(guī)則行事。麥當勞到底應如何保護自己，不讓加盟者將麥當勞的招牌取下，換上自己的招牌，而

　　拒繳加盟金呢?它如何能使加盟者按照其所希望的方法來制作漢堡包、管理店面、設定菜單呢?經(jīng)驗表明，加盟合約其實并不發(fā)生作用。因為在發(fā)生這種糾紛時，法院一般會同情弱者 ，不會站在大公司這- -邊

　　的，而房地產(chǎn)租約卻是最好的“教鞭”，可以使麥當勞完全掌握加盟者的行動。麥當勞這種以經(jīng)營房地產(chǎn)而謀利的方法，使得加盟者與總部之間的利益不但不會產(chǎn)生沖突，反而使大家站在同- -戰(zhàn)線上。在加盟者

　　成功地實現(xiàn)高營業(yè)額之前，麥當勞只收取很低的基本租金。當營運狀況上升到相當數(shù)量時，租金才由基本費轉(zhuǎn)換為按營業(yè)額的百分比計算。麥當勞- -定要 等到連鎖店開始繳納營業(yè)百分比式的租金時，它的投資才

　　開始回收。

　　在其9300家連鎖餐廳中,除每個月平均有500家不能達到付營業(yè)額百分比的標準外，其余各分店均能交納8.5%的租金和3%的服務費。在這種情況下，對麥當勞來說,最能夠增加收入的方法，便是監(jiān)督各店的

　　營運，鼓勵各店開拓市場。這樣，麥當勞-貫堅持的品質(zhì)、 服務、衛(wèi)生標準最終在經(jīng)營中得以落實。連鎖經(jīng)營,不論其屬于哪一-行,都是以土地和店鋪為基礎而擴展的。開發(fā)與連鎖經(jīng)營有關的房地產(chǎn)業(yè)務就成為

　　每個連鎖企業(yè)需要考慮的重要戰(zhàn)略，這也是連鎖經(jīng)營與-般單店經(jīng)營的顯著區(qū)別之一。

　　這種富有創(chuàng)造力的模式不但成為公司重要的利潤來源,甚至可以成為一種管理紐帶,更成為一種激勵機制- -一幫助加盟店發(fā)展從而賺取更高回報，使得麥當勞協(xié)同能力大大增強。- -筆生意不只兩頭賺，甚至

　　是一舉多得，不能不引人深思。

　　文章摘抄于：《成功創(chuàng)業(yè)有方法》 作者：李闖-李小剛-馬志鋼-曹東