當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)，你該怎么辦

 　　當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)，你該怎么辦.

　     　我曾經(jīng)站在某個(gè)知名品牌的大型汽車(chē)制造企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議廳里，對(duì)

　　著公司的最高層管理者進(jìn)行演說(shuō)，該企業(yè)以其優(yōu)秀的工藝和精益求精的產(chǎn)品

　　聞名。在享受了數(shù)十載的忠誠(chéng)擁躉追隨以后，該企業(yè)正在失去市場(chǎng)份額:在

　　美國(guó)，客戶(hù)流失率約為70%。換句話說(shuō)，每十個(gè)曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)該品牌車(chē)的美國(guó)

　　客戶(hù)中，約有七個(gè)人會(huì)離開(kāi)一- 只有三個(gè)人可能再次購(gòu)買(mǎi)。

　    　為了理解這個(gè)趨勢(shì)的情況，我的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)在該公司的總部組織了大范圍

　　的調(diào)研，分別和分銷(xiāo)商(銷(xiāo)售渠道)舉行研討會(huì)，并和現(xiàn)在以及以前的客戶(hù)

　　建立焦點(diǎn)小組訪談。通過(guò)搜集和確認(rèn)客戶(hù)關(guān)心的話題，我們將其整合，做出

　　了一個(gè)客戶(hù)訂制版的未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)品和服務(wù)商家的理想模型。現(xiàn)在，是時(shí)候讓

　　我們的委托人來(lái)檢查項(xiàng)目的中期成果了。

　　    我們知道企業(yè)的問(wèn)題所在。客戶(hù)已經(jīng)告訴我們這些問(wèn)題是什么了?，F(xiàn)在

　　的問(wèn)題是:我們要如何告訴汽車(chē)企業(yè)的高管，這些就是他們的問(wèn)題。

　　    企業(yè)是其自身最大的敵人。作為產(chǎn)品導(dǎo)向型公司，它的成功和優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在

　　已經(jīng)變成了企業(yè)最大的劣勢(shì),并暴露出來(lái)。世界已經(jīng)改變，但是企業(yè)卻沒(méi)有。

　　巨大的成功往往會(huì)帶來(lái)至少兩個(gè)負(fù)面結(jié)果:傲慢和懶惰。當(dāng)市場(chǎng)改變，事實(shí)

　　上這最終必將發(fā)生，傲慢和懶惰會(huì)阻礙--個(gè)具有優(yōu)秀管理者的成功企業(yè)意

　　識(shí)到那些改變，并妨礙企業(yè)改變自己去應(yīng)對(duì)這些改變。公司的崛起和成就一

　　旦曾經(jīng)依賴(lài)某些特性，比如說(shuō)自豪的產(chǎn)品和服務(wù)方面的知識(shí)，這些特性在之

　　后可能會(huì)給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)，因?yàn)檫@些特性往往將導(dǎo)致企業(yè)不去傾聽(tīng)客戶(hù)

　　(知識(shí)匱乏、不專(zhuān)業(yè))的聲音，并最終走向破滅和失敗。

　　     作為這次演說(shuō)的開(kāi)場(chǎng)白，我講述了另一個(gè)著名企業(yè)一-IBM 的故事，因

　　為我的職業(yè)生涯曾橫跨了這家成功企業(yè)曾經(jīng)的興衰期。為了讓高層管理者從

　　其他人的錯(cuò)誤決策中學(xué)習(xí)和有所收獲，我講述了IBM相似的經(jīng)歷，在偉大

　　的成就之后，IBM也遇到了隨之而來(lái)的一段時(shí)期的客戶(hù)流失和失敗。在信息

　　技術(shù)興起的早期，計(jì)算機(jī)先驅(qū)們享受了引人注目的發(fā)展，基于卓越的產(chǎn)品和

　　(極具爭(zhēng)議的)這個(gè)時(shí)代全球最大的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。公司利用大量的研究

　　和頂級(jí)開(kāi)發(fā)能力，發(fā)明新的產(chǎn)品和推動(dòng)科技進(jìn)步。然后企業(yè)教育消費(fèi)者們?yōu)?/p>

　　什么需要這些產(chǎn)品和如何使用這些產(chǎn)品。之后，IBM為缺乏技能的客戶(hù)提供

　　服務(wù)，并負(fù)責(zé)維護(hù)這些尖端產(chǎn)品。

　　    在那個(gè)時(shí)代，很少公司具備分析公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)架構(gòu)、知識(shí)和能力，無(wú)

　　法分析需求，更無(wú)法建立、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)具有客戶(hù)個(gè)性化需求的復(fù)雜產(chǎn)品?？蛻?hù)們

　　變得越來(lái)越依賴(lài)每一 輪產(chǎn)品創(chuàng)新的“藍(lán)色巨人”。IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，

　　然后將新產(chǎn)品被動(dòng)或主動(dòng)地推廣到一-個(gè)高度依賴(lài)產(chǎn)品、信賴(lài)產(chǎn)品的市場(chǎng)。

　　     然而，在2000年到來(lái)之前的十年里，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇了。新的供應(yīng)商展

　　其內(nèi)向型、專(zhuān)家驅(qū)動(dòng)型、以產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)為中心的戰(zhàn)略。傲慢和懶惰，是

　　IBM從以前多年的成功中養(yǎng)成的，它們使其無(wú)法偏離這個(gè)多年來(lái)曾創(chuàng)下偉大

　　成果的既定戰(zhàn)略。IBM繼續(xù)依賴(lài)科研和開(kāi)發(fā)、制造和營(yíng)銷(xiāo)上的歷史性職能特

　　點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，意圖發(fā)明新的東西，然后再賣(mài)掉一而不 去傾聽(tīng)客戶(hù)和靈活

　　地回應(yīng)市場(chǎng)。其結(jié)果是，IBM錯(cuò)過(guò)了20世紀(jì)90年代初期發(fā)生的市場(chǎng)大轉(zhuǎn)變。

　　客戶(hù)已經(jīng)發(fā)展出自己的內(nèi)部技術(shù)支持人才，很多客戶(hù)不再依賴(lài)某個(gè)供應(yīng)商告

　　訴他們需要什么或如何去運(yùn)作。此外，新時(shí)代的客戶(hù)具備了強(qiáng)烈的個(gè)性化需

　　求，并尋求更加人性化和客戶(hù)訂制的產(chǎn)品和服務(wù)。舉個(gè)例子，客戶(hù)開(kāi)始期望

　　硬件和操作軟件可以用符合自己工作方式的模式來(lái)運(yùn)行一-而不是其他現(xiàn)有

　　的方式。到了20世紀(jì)90年代中期，IBM市場(chǎng)份額暴跌不止，股價(jià)已經(jīng)從每

　　股110美元跌到了37美元。原有的歷史優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部創(chuàng)造的專(zhuān)家導(dǎo)向模式已

　　經(jīng)成為IBM的致命弱點(diǎn)一甚至幾乎毀 了公司。

　     　IBM作為幸存者，從自身的失誤中學(xué)習(xí)，最終開(kāi)發(fā)出了一個(gè)能夠系統(tǒng)地控

　　制不斷變化的市場(chǎng)并為客戶(hù)們提供他們所想要的(不是公司的“專(zhuān)家”認(rèn)為他

　　們會(huì)需要的)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我以此為類(lèi)比，結(jié)束了我對(duì)該汽車(chē)企業(yè)高管們

　　的演說(shuō)。這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為我們的客戶(hù)和股東們帶來(lái)了巨大的收益，在以

　　后，他們享受了多次股份分割。接下來(lái)，我總結(jié)了后續(xù)的日程,打算向高管們

　　展示我們的團(tuán)隊(duì)從汽車(chē)企業(yè)的用戶(hù)那里得知的東西一以及 我們?nèi)绾螌A聽(tīng)和

　　響應(yīng)客戶(hù)變成企業(yè)的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。我希望用這種方式告訴我的委托人:

　　“不要(像IBM曾經(jīng)那樣)傲慢一請(qǐng) 去傾聽(tīng)你的客戶(hù)的想法。”

　   　會(huì)議廳此時(shí)變得死- -般的安靜，高管們看著我，就好像我說(shuō)的是另- -個(gè)

　　星球的語(yǔ)言。顯然，他們唯一同意的觀點(diǎn)是IBM的傲慢一-更有 甚者是我的

　　傲慢。總裁要求進(jìn)行一-個(gè)短暫的休息，這時(shí)，高管中的一-個(gè)成員悄悄向我透

　　露，這家公司的文化就是不從外界學(xué)習(xí)一 并且高管尤其不信任或聽(tīng)信咨詢(xún)

　　師。此外，高管認(rèn)為他們比其他任何人都了解自己的企業(yè)，這也是這些年來(lái)

　　公司那么成功的原因。

　　    嗯嗯，一個(gè)成功的企業(yè)流失客戶(hù)的第- - 個(gè)原罪:傲慢。第二個(gè)原罪:抗

　　拒改變。

　    　我們的會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行，在接下來(lái)的一- 個(gè)小時(shí)里，我認(rèn)識(shí)到，公司客戶(hù)的

　　反饋中也表示了該公司從不傾聽(tīng)客戶(hù)的想法。當(dāng)客戶(hù)意見(jiàn)和企業(yè)自己的觀點(diǎn)

　　或以前的經(jīng)驗(yàn)有沖突的時(shí)候，管理者幾乎不關(guān)心客戶(hù)的直接反饋。當(dāng)我們說(shuō)

　　到客戶(hù)提出的期望、話題或關(guān)注點(diǎn)的時(shí)候，管理者往往用自己個(gè)人的看法做

　　出反擊和質(zhì)疑，或貶低客戶(hù)的想法。舉個(gè)例子，當(dāng)談到企業(yè)正在面臨的惡化

　　的美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，我們提到，美國(guó)消費(fèi)者在汽車(chē)展示廳參觀時(shí)往往會(huì)立即

　　檢查- -輛車(chē)的咖啡杯架，-名頂級(jí)歐洲汽車(chē)商的執(zhí)行官反駁道: “我們?cè)斓?/p>

　　車(chē)是為了駕駛，不是用來(lái)喝咖啡的。”會(huì)議桌周?chē)鷱?qiáng)有力地點(diǎn)頭顯示了多數(shù)

　　管理者都支持他(固有)的觀點(diǎn)。即便如此，在我身后的墻上顯示著，來(lái)自

　　汽車(chē)行業(yè)最有聲譽(yù)的研究公司之- -的調(diào)研記錄高聲表示著:該公司十分之七

　　的美國(guó)客戶(hù)不會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品。

　   　愚昧的客戶(hù)們。我們才最了解企業(yè)。

　　   那么，問(wèn)題是什么呢?到底是誰(shuí)偷走了公司的客戶(hù)呢? ( 以及為什么客

　　戶(hù)會(huì)離開(kāi)呢?)

　　  波戈( Pogo )知道問(wèn)題的所在:我們已經(jīng)遇到了敵人，他就是我們自己。