搶空間——拓寬渠道(銷售和營運成本)
當(dāng)淘寶們的銷售額一次一次刷新市場的認知時,當(dāng)亞馬遜開始取代百貨店成為年輕人購物的首選時,當(dāng)線下的百貨店逐漸成為試衣間時,我們知道電商時代來了。在這股大潮中,即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦,也無法避免來自網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現(xiàn)金、先進的信息服務(wù)系統(tǒng)、高效的物流、強大的議價能力、天天評價的策略和管理優(yōu)勢,但電商們說:“我們便宜”。
2008~2013年1號店銷售情況
2008年7月11日,1號店的上線開創(chuàng)了電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河,覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品等領(lǐng)域。成立以來,1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭,2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi) 大的 B2C食品電商。1號店借助電子商務(wù)的B2C商業(yè)模式,在各個城市均擁有了倉庫。
事實上,線下實體店租金不斷上漲,零售企業(yè)向線上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無法在電商渠道取得發(fā)展,那就顯得片面了。
在中國發(fā)展了十多年后,沃爾瑪已不再是傳統(tǒng)意義上的銷售終端,收入來源于商品差價和品牌入場費,而是一個整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年,沃爾瑪超市已經(jīng)有了40多種服裝、食品的自有品牌,到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價格普遍低5%~20%,有的甚至低30%~50%??梢哉f,向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪?shù)膬r格優(yōu)勢。
此外,沃爾瑪在2008年設(shè)立了蔬菜直采基地,遼寧瓦房店市也成立了“沃爾瑪綠色水果轉(zhuǎn)換有機水果直接采購基地”,對當(dāng)?shù)? 000畝果園綠色水果進行有機轉(zhuǎn)換,并直接供應(yīng)有機沃爾瑪華北地區(qū)的店面。到2011年,上游的100多萬農(nóng)民直接參與到了“農(nóng)超對接”項目。就這樣,沃爾瑪整合了整條供應(yīng)鏈的上下游,許多在售商品在促銷時的價格都直逼其他零售商的價格底線。
物流上,普通零售商銷售額中10%左右要被消耗掉,而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車,62個面積相當(dāng)于24個足球場的配送中心,以及可比擬美國軍隊的全球 大 的信息處理中心,每一臺貨物運輸車輛上都有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng),可以全面監(jiān)測貨物運輸,把物流成本控制在銷售額2%左右,這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。
中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場份額(2013年)
因此,收購1號店更可以看做是一次前瞻性的戰(zhàn)略布局,因為對沃爾瑪而言,像家樂福這類的競爭對手尚未在中國建立成熟的線上銷售平臺,只有亞馬遜已鋪開中國網(wǎng)站。沃爾瑪對1號店的收購,將使其成為中國目前規(guī)模 大的線上虛擬門店與線下實體門店多渠道營銷布局的零售企業(yè)。而其產(chǎn)生的影響主要存在于以下幾個方面:
首先,沃爾瑪2%左右的物流成本依舊好于傳統(tǒng)電商的5%物流成本,將在線上渠道拓展上搶占成本優(yōu)勢;其次,由于沃爾瑪已控制了部分食品百貨的上下游,因此通過線上銷售將打擊線下競爭對手;再次,通過1號店,沃爾瑪除了繼續(xù)鞏固食品類商品的競爭優(yōu)勢,還可以把其他品類的商品帶到以食品飲料為特色的1號店平臺,侵蝕京東和蘇寧們的市場份額;最后,也是最直接的,1號店上海的倉庫為沃爾瑪未來在華南與家樂福、大潤發(fā)進行競爭奠定了良好的配送優(yōu)勢,除了發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)外,1號店不斷建立的倉庫為線下已有的實體店以及未來要開設(shè)的實體店提供服務(wù),大幅降低其入倉和出倉配送成本,加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元(向供應(yīng)商收取5%左右的倉儲管理費用),擁有更多倉庫在降低成本的同時也增強了其得倉儲盈利得到提升。
此外,一般大型超市服務(wù)半徑在3公里左右,即便通過我們常見的超市班車的接送,服務(wù)半徑也無法超過5公里,因此,大型超市服務(wù)的客戶群體受到了地域的嚴格限制。所以在網(wǎng)上超市興起之前,大型超市都是以地域擴張為快速發(fā)展的主要途徑,沃爾瑪?shù)陌l(fā)展也是一樣路徑。與此同時,我們經(jīng)常見到,在大城市里,一家大型超市3公里范圍內(nèi)一般必然有另外一家相同規(guī)模甚至更大規(guī)模的大型超市存在并與之競爭,有的區(qū)域甚至同時存在3家以上。對于同地域客戶資源的爭奪,大型超市之間的競爭可謂白熱化。而1號店則很好地打破了大型超市的地域界限,延展了服務(wù)半徑,通過收購1號店,沃爾瑪?shù)姆?wù)半徑無疑得到了很好的延伸和提高,同時獲得了很大一部分不在沃爾瑪服務(wù)地域范圍內(nèi)的客戶。
2000~2011年1號店發(fā)展狀況
所以,對1號店的收購,除了想 大化業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤外,更是覬覦中國電商市場的一盤大棋,目標直指線上線下的融合和引領(lǐng)消費習(xí)慣變化的下一代零售業(yè)態(tài)。
要效益——整合資源(降低直接成本)
2012年沃爾瑪?shù)臄U張步伐有所緩解,新開門店為30家,同時有4家門店宣布關(guān)閉。繼百貨店關(guān)店潮后,零售企業(yè)也開始了所謂的關(guān)店潮。2013年我國主要零售企業(yè)共關(guān)閉35家門店,而到了2014年上半年,這個數(shù)字達到了158家,其中超市類門店關(guān)閉146家,僅沃爾瑪在2014年就關(guān)閉了14家店鋪。2014年8月,沃爾瑪旗下的好又多準備關(guān)閉廣州鬧市的東山店的消息則是 新的一次調(diào)整,并因員工的集體維權(quán)引發(fā)了軒然大波。在此之前的3個月內(nèi),杭州也有兩家沃爾瑪門店因業(yè)績不佳被關(guān)閉。
2010~2013年沃爾瑪經(jīng)營狀況
分析超市業(yè)態(tài)關(guān)店潮的背后,主要原因有兩個:其一是經(jīng)營原因而主動關(guān)店,包括競爭激烈、整體布局調(diào)整和電商崛起的沖擊;其二是年年高漲的店租推高了單店的運營成本,同時人力成本也水漲船高。
中國超市行業(yè)增速注:2015年、2016年、2017年的數(shù)據(jù)是預(yù)測。
不過考慮到經(jīng)過十多年的粗放型擴張,大賣場式的超市業(yè)態(tài)本身也進入到了一個瓶頸期,大賣場百貨部門的業(yè)績占比已從15年前的40%~45%下降到30%以下。經(jīng)過了前一階段快速密集開店發(fā)展,沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^早已完成了市場布局,但區(qū)位上以一線和二線城市為主,不斷上漲的租金和人力成本給單店盈利帶來了越來越大的壓力,因此大賣場的轉(zhuǎn)型勢不可擋。
大型超市三項成本費用
2013年沃爾瑪打出了“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,隨即開始對全國范圍內(nèi)一些業(yè)績不佳的店鋪進行調(diào)整,這也是對前階段收購好又多后的一次重大的資源重整。2013年好又多廣州前進店正式停業(yè)是一個開端,沃爾瑪高層透露:“未來18個月,沃爾瑪中國還將非常謹慎地關(guān)閉15~30家門店。”沃爾瑪清楚地知道,每個商店都會有自己的生命周期,在目前零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下對現(xiàn)有的店鋪進行資源整合,優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結(jié)構(gòu)去應(yīng)對未來超市業(yè)態(tài)向線上線下融合轉(zhuǎn)型的需求。
優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金
同樣值得注意的是,2013年沃爾瑪共有26家門店開張,其中有六成以上選址在三、四線城市。事實上,在美國,沃爾瑪走的就是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,通過培育低等級的市場來獲得更多遠期利潤,而競爭對手家樂福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價超市。因此沃爾瑪在中國通過戰(zhàn)略調(diào)整拓展三、四線城市市場,探尋三、四線城市消費升級的潛力的戰(zhàn)略目的可見一斑。
2014年8月10日,沃爾瑪中國宣布了新的地產(chǎn)團隊,以支持山姆會員商店的業(yè)務(wù)增長。未來山姆會員商店會考慮采取買地自建物業(yè)的模式經(jīng)營。目前沃爾瑪在國內(nèi)的門店絕大多數(shù)都是以租賃店為主,只有少量試點門店為自建店。此次,沃爾瑪中國新地產(chǎn)團隊的亮相,也預(yù)示了山姆會員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。通過進軍地產(chǎn),自持物業(yè),一方面可以減輕高額租金所帶來的成本壓力,另一方面也有望享受物業(yè)長期投資所帶來的高收益。山姆會員店這種經(jīng)營模式的設(shè)想是盡可能降低商品毛利,商品售賣利潤僅用于支付店面基本運營費用,而會費收入才是真正的利潤來源。沃爾瑪計劃于2014年在中國增開兩家山姆會員商店,并有意在未來的6~7年間,將山姆會員店的增設(shè)速度提升至每年10家。
山姆會員店經(jīng)營狀況
這樣一來沃爾瑪在中國未來的戰(zhàn)略調(diào)整就一目了然了:首先,關(guān)閉業(yè)績不佳的門店,優(yōu)化一、二線城市的門店布局;其次,把握三、四線城市消費升級的潛力,加快這些區(qū)域的布局; 后面,通過自建物業(yè),發(fā)展山姆會員店減輕租金成本壓力,享受物業(yè)長期投資的好處。此外,通過加強1號店與線下倉庫和實體門店的融合,沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O(Online ToOffline,是指將線上的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合,讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺)模式,以獲得零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢。
小結(jié)
通常情況下,尋求企業(yè)發(fā)展和擴張,是產(chǎn)生并購行為的基本動因。內(nèi)部擴張可能是一個緩慢且耗時耗力的過程,并且充滿著不確定性。通過并購尋求發(fā)展則迅速得多,盡管并購本身可能會帶來企業(yè)融合的挑戰(zhàn)。并購的動機大體分為三類:擴大規(guī)模、提升市場份額和品牌知名度,降低成本和費用;整合上下游資源,獲得原材料、生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、經(jīng)營渠道和專業(yè)人才等;實施多元化發(fā)展,進入新行業(yè),分散投資風(fēng)險。
從沃爾瑪近些年陸續(xù)收購好又多和1號店的行為來看,都是圍繞著“低成本”主題開展,節(jié)省開店成本、迅速布局全國和打開線上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因,同時可將沃爾瑪在美國賴以成功的高效產(chǎn)業(yè)鏈模式更好地復(fù)制到中國市場,將低價策略貫徹到極致。而并購后通過關(guān)閉一、二線城市業(yè)績不佳的門店,拓展三、四線城市的市場,同時發(fā)展自持物業(yè)和山姆會員店,將并購后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。
成本過高的企業(yè)會難逃虧損結(jié)局,成本可控制的企業(yè)才能活得更久,那些能夠把成本降到很低水平的企業(yè),才會成為超級大牛股,沃爾瑪就是很好的例子。
小貼士
沃爾瑪(WalMartStores, Inc.)
沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè),以營業(yè)額計算為全球 大的公司,其控股人為沃爾頓家族??偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè),是世界上雇員較多的企業(yè),常年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店,分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。沃爾瑪在2014年的《財富》世界500強排行榜上蟬聯(lián)榜首,力壓荷蘭皇家殼牌集團,摘下了世界500強榜首的桂冠。沃爾瑪每周為26個國家超過1億名消費者提供服務(wù)。該公司超過6 000家海外店鋪的凈銷售額比2013年上漲了4.6%,達到了1 409億美元。
好又多
好又多量販由擁有臺資背景的宏仁集團聯(lián)合誠達集團的掌舵人于曰江投資創(chuàng)辦,于曰江于1997年在廣州天河開第一家店,目前在廣州已擁有連鎖門店20余家,網(wǎng)絡(luò)遍布國內(nèi)20多個省、區(qū)、直轄市,總營業(yè)面積40多萬平方米,有員工3萬余人。到2005年,好又多共有27家直營店。但是此后兩年來,好又多瘋狂提高開店速度,多數(shù)采用加盟形式,致使股權(quán)復(fù)雜、店面大小不一、經(jīng)營質(zhì)量參差不齊的問題不斷出現(xiàn),門店數(shù)量雖然 多,但利潤卻相對較差。作為臺資企業(yè)的好又多,由于不受政策限制,在中國的開店步伐很快,并且布局合理、均勻。外商投資中國商業(yè)零售領(lǐng)域走過了一條從試點、半開放到全開放的歷程,沃爾瑪正是在此過程中受限于各種政策而未能充分發(fā)展。沃爾瑪收購好又多,實質(zhì)上是希望借好又多之身,曲線突破國內(nèi)的政策限制,進入主要城市。
1號店
1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市,由世界500強Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。2008年7月,1號店網(wǎng)站正式上線。成立以來,1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭,2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi) 大的B2C食品電商。至2013年年底,1號店可銷售SKU(最小存貨單位,為保存庫存控制的最小可用單位)已達340萬種,覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品、數(shù)碼手機、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運動戶外、禮品等14個品類。2013年年底,1號店已擁有5 700萬的注冊用戶,并擁有超過1500萬的移動端注冊用戶。
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