各路英雄的電商夢(mèng)

    持久戰(zhàn)

    傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。去年有不少資本雄厚、資源豐富的傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)失利：由富士康前期投入達(dá)9000萬的飛虎樂購(gòu)，高管離職，經(jīng)營(yíng)慘淡;世界500強(qiáng)金光集團(tuán)(APP)投資的網(wǎng)上超商“大貨棧”上線一年多即終止運(yùn)營(yíng);美特斯邦威剝離其獨(dú)立B2C網(wǎng)站邦購(gòu);李寧、格蘭仕、九陽等企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人離職。失利的原因多樣，既有戰(zhàn)略不清晰而導(dǎo)致的搖擺不定，也有零售基因缺乏導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)不善，還有在實(shí)際執(zhí)行中的管理問題。

    轉(zhuǎn)型有時(shí)間窗口—是否能在未來3到5年網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者繼續(xù)快速增長(zhǎng)的大勢(shì)中，迅速地順流而上，將會(huì)奠定傳統(tǒng)企業(yè)在電商大格局中的地位。而由于消費(fèi)者的習(xí)慣轉(zhuǎn)移，能否在電商格局中占據(jù)有利地形，則很大程度上決定了企業(yè)未來的格局。

    蘇寧、百麗、銀泰等傳統(tǒng)企業(yè)采用了子公司的方式運(yùn)作電商項(xiàng)目。以百麗優(yōu)購(gòu)為例，獨(dú)立項(xiàng)目會(huì)合并進(jìn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但在運(yùn)營(yíng)上，其文化、薪酬管理、制度等很多都區(qū)別于百麗集團(tuán)，有很大的自由。人才引進(jìn)是原有人才加集團(tuán)外的互聯(lián)網(wǎng)人士，未來可能也會(huì)引入戰(zhàn)略投資人，帶來新的視角和資源。

    雖然優(yōu)購(gòu)還在摸索如何結(jié)合線下門店的資源，但是百麗集團(tuán)強(qiáng)大的基礎(chǔ)已經(jīng)開始發(fā)揮作用。“傳統(tǒng)企業(yè)如果看清楚怎么做事，會(huì)有一個(gè)提前的長(zhǎng)期規(guī)劃。B2C公司融資都是按階段，很多東西取決于外部風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)的變化，錢多了就高舉高打，激進(jìn)一點(diǎn)，勢(shì)頭不好了就在招人、倉(cāng)儲(chǔ)上控制下，一會(huì)松一會(huì)緊。”曾經(jīng)擔(dān)任京東商城副總裁的徐雷這樣說。去年下半年，優(yōu)購(gòu)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有500人，實(shí)際上是超過當(dāng)時(shí)訂單量所需人數(shù)的，這其中有為今年預(yù)留的提前量。

    徐雷對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)布局上的優(yōu)勢(shì)有切身體會(huì)。他第一次和百麗首席執(zhí)行官盛百椒溝通，并確定了倉(cāng)儲(chǔ)布局后，兩個(gè)半月內(nèi)，深圳從一塊平地建成了一萬八千平米的主倉(cāng)。而一般的B2C公司就算想自建倉(cāng)儲(chǔ)，要跟當(dāng)?shù)卣フ劦?、設(shè)計(jì)，周期很長(zhǎng)，沒有六個(gè)月下不來。但因?yàn)榘冫惐旧硪苍谌珖?guó)各地有倉(cāng)庫(kù)，有些已經(jīng)談好了，有些可能正在談，就會(huì)把優(yōu)購(gòu)加進(jìn)去。這種優(yōu)勢(shì)可以省去大量的精力和時(shí)間。

    而蘇寧易購(gòu)在運(yùn)作上與總部結(jié)合更為緊密。其對(duì)外是以獨(dú)立子公司的方式運(yùn)作，對(duì)內(nèi)則處在集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的地位。高管團(tuán)隊(duì)主要來自蘇寧內(nèi)部，物流和供應(yīng)鏈也和蘇寧電器高度共享。在電商普遍無法盈利的情況下，采取低價(jià)策略、全場(chǎng)免費(fèi)的蘇寧易購(gòu)，去年卻有盈利。

    “從成本來講，我們?cè)趽碛泻軓?qiáng)后臺(tái)的基礎(chǔ)上，再增加一個(gè)渠道實(shí)際上是對(duì)整個(gè)公司邊際效用的提高。譬如物流，沒有互聯(lián)網(wǎng)我也要投物流，增加了互聯(lián)網(wǎng)，是我整個(gè)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)。蘇寧是一個(gè)整體，物流和采購(gòu)都是共享的，增加的就是直接的前端的運(yùn)營(yíng)和開發(fā)人員，以及小件商品的配送成本，這個(gè)是有限的。而通過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們可以獲得規(guī)模，可以規(guī)避門店的租金上漲、人員上漲。” 任峻指出。

    據(jù)了解，蘇寧目前有93個(gè)物流配送中心(倉(cāng)儲(chǔ)、揀配、包裝)，覆蓋了中國(guó)300個(gè)城市。在倉(cāng)庫(kù)體系、主干路由上，蘇寧易購(gòu)都與蘇寧電器共享。而在最后一公里，由于蘇寧易購(gòu)主要是小件商品配送，與蘇寧電器不同，因此易購(gòu)單獨(dú)搭建配送，兩者對(duì)接。今年3月開始，蘇寧的第四代全自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)即將投入使用，這些倉(cāng)庫(kù)主要用于蘇寧易購(gòu)的配送。

    “今年要開始進(jìn)入快車道。”任峻對(duì)于蘇寧易購(gòu)打贏時(shí)間戰(zhàn)很有信心。其今年的銷售目標(biāo)保底在200億，爭(zhēng)取到300億，是其去年銷售額的3到5倍，也是京東商城的銷售數(shù)量級(jí)別。2012年將是蘇寧易購(gòu)全面鋪開產(chǎn)品線的一年。上半年的重點(diǎn)，是在保持3C產(chǎn)品領(lǐng)先的同時(shí)，大力發(fā)展圖書產(chǎn)品線，在去年底的圖書試水后，蘇寧對(duì)這一行業(yè)有基本的了解，將從3月份開始加速拓展。而今年下半年，蘇寧一方面會(huì)在日用品，以及百貨中細(xì)分的運(yùn)動(dòng)、鞋類、中檔標(biāo)準(zhǔn)型的服裝產(chǎn)品等品類上進(jìn)行突破，另一方面會(huì)推出各種終端、客戶端產(chǎn)品，來提升客戶的粘性，通過軟硬的整合給客戶更好的體驗(yàn)。同時(shí)為了配合這種快速打法，其運(yùn)營(yíng)體系的人數(shù)今年預(yù)計(jì)也將增加到3000人。

    洗牌

    電子商務(wù)實(shí)際上是用新型的技術(shù)手段，來驅(qū)動(dòng)和升級(jí)零售業(yè)。在這一波大潮中，將會(huì)發(fā)生新的洗牌。傳統(tǒng)企業(yè)之間也不盡相同，雖然很多企業(yè)都在試水電子商務(wù)，但如果僅僅為了電子商務(wù)而電子商務(wù)，卻沒有花功夫建立強(qiáng)大的后臺(tái)基礎(chǔ)，沒有適應(yīng)智能終端、物聯(lián)網(wǎng)的模式轉(zhuǎn)變，則危機(jī)潛伏。由于零售業(yè)發(fā)展水平不同，美國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)在電子商務(wù)上的發(fā)展路徑，在中國(guó)未必能夠完全復(fù)制。

    目前國(guó)內(nèi)進(jìn)行電子商務(wù)試水的傳統(tǒng)企業(yè)主要是零售商和品牌商，還有一些代工生產(chǎn)商。

    許多零售商，尤其是百貨公司等還處在地產(chǎn)招商階段，以倒扣流水或鋪面出租的方式經(jīng)營(yíng)，因此對(duì)消費(fèi)者不了解、對(duì)貨品無控制。缺乏零售基因的零售商，即使形式上進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)和能力仍然需要時(shí)間積累。美國(guó)的零售連鎖巨頭早在電子商務(wù)出現(xiàn)以前，就完成了價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪?shù)染瞄L(zhǎng)低利潤(rùn)率、高效率的經(jīng)營(yíng)模式;百貨公司則多為買手制，根據(jù)其自身定位以及對(duì)消費(fèi)者的了解，選購(gòu)商品、管理庫(kù)存。電子商務(wù)可以幫助這些零售商加速放大優(yōu)勢(shì)。

    不少品牌商也已經(jīng)涉足電商，尤以服裝、家紡、電子等消費(fèi)品為甚。大多從淘寶商城旗艦店開始試水，再嘗試全網(wǎng)營(yíng)銷，隨后會(huì)考慮是否自建獨(dú)立B2C。它們具有品牌優(yōu)勢(shì)，初期將網(wǎng)購(gòu)作為新的銷售渠道，尤其是低價(jià)處理庫(kù)存的渠道，短期內(nèi)獲得銷售增長(zhǎng)并不困難。但長(zhǎng)期來看，品牌形象和電商的關(guān)系，體量龐大的線下渠道和初生電商之間的關(guān)系，慢和快的沖突—即傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售周期速度較慢，而電商追求快速和柔性生產(chǎn)，這些都是戰(zhàn)略和管理上的難題。

    中國(guó)的銷售渠道冗長(zhǎng)、地區(qū)分割。長(zhǎng)期以來，品牌商收入的快速增長(zhǎng)依靠大量代理、分銷商，直營(yíng)的比例較低。因此品牌商對(duì)貨品的終端銷售管理、庫(kù)存管理控制能力較低，流通環(huán)節(jié)的效率低下。李寧、美特斯邦威等品牌近年都面臨嚴(yán)重的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。美邦去年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其庫(kù)存竟高達(dá)近30億，占總資產(chǎn)三成多。而電子商務(wù)原本的優(yōu)勢(shì)，是可以憑借實(shí)時(shí)海量的數(shù)據(jù)，快速了解消費(fèi)者需求，并反映到生產(chǎn)和銷售中。倘若無法加強(qiáng)對(duì)銷售終端的控制能力，加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，理順線上和線下的關(guān)系，優(yōu)勢(shì)反而可能成為引發(fā)內(nèi)部管理矛盾的問題。

    美國(guó)在電子商務(wù)出現(xiàn)之前，基本完成了傳統(tǒng)銷售渠道扁平化的過程。以維多利亞的秘密為例，其在北美地區(qū)均為直營(yíng)，沒有加盟或代運(yùn)營(yíng)，同時(shí)郵購(gòu)目錄銷售也非常發(fā)達(dá)。因此品牌商和消費(fèi)者的距離近，零售基因強(qiáng)大。

    對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)既是機(jī)會(huì)，也可能是行業(yè)洗牌的挑戰(zhàn)。譬如在缺乏行業(yè)巨頭的箱包領(lǐng)域，淘品牌出身的麥包包，因其快、準(zhǔn)、低價(jià)，數(shù)年之內(nèi)長(zhǎng)成行業(yè)老?大。

    電子商務(wù)實(shí)際上在加速推動(dòng)國(guó)內(nèi)零售渠道扁平化的潮流，傳統(tǒng)企業(yè)的零售能力升級(jí)也迫在眉睫。曾經(jīng)獲得過成功的傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要保持清醒。不可低估電子商務(wù)的操盤難度，對(duì)巨大的前期投入和較為漫長(zhǎng)的盈利周期必須有預(yù)期，唯此才能以合適的節(jié)奏推進(jìn)，而不至于大起大落。

    最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者不能沿用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的邏輯，而需要將電子商務(wù)作為企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略中的一部分通盤考慮。進(jìn)化是生存的前提。